Porter’s Five Forces

L’analisi delle Cinque Forze di Porter è un quadro che aiuta ad analizzare il livello di concorrenza in un certo settore. È particolarmente utile quando si inizia un nuovo business o quando si entra in un nuovo settore industriale. Secondo questo quadro, la competitività non viene solo dai concorrenti. Piuttosto, lo stato della concorrenza in un settore dipende da cinque forze di base: minaccia di nuovi entranti, potere contrattuale dei fornitori, potere contrattuale dei compratori, minaccia di prodotti o servizi sostitutivi, e rivalità industriale esistente. La forza collettiva di queste forze determina il potenziale di profitto di un settore e quindi la sua attrattiva. Se le cinque forze sono intense (per esempio, l’industria delle compagnie aeree), quasi nessuna azienda del settore guadagna rendimenti interessanti sugli investimenti. Se invece le forze sono lievi (per esempio l’industria dei softdrink), c’è spazio per rendimenti più alti. Ogni forza sarà elaborata di seguito con l’aiuto di esempi dall’industria delle compagnie aeree per illustrarne l’uso.

Figura 1: Modello delle Cinque Forze

Minaccia di nuovi entranti

I nuovi entranti in un settore portano nuove capacità e il desiderio di guadagnare quote di mercato. La gravità della minaccia dipende dalle barriere per entrare in una certa industria. Più alte sono queste barriere all’entrata, minore è la minaccia per i giocatori esistenti. Esempi di barriere all’entrata sono la necessità di economie di scala, l’alta fedeltà dei clienti per i marchi esistenti, grandi requisiti di capitale (per esempio grandi investimenti in marketing o R&D), la necessità di esperienza cumulativa, le politiche governative e l’accesso limitato ai canali di distribuzione. Altre barriere possono essere trovate nella tabella sottostante.

Esempio

La minaccia di nuovi entranti nell’industria delle compagnie aeree può essere considerata da bassa a media. Ci vogliono alcuni investimenti iniziali per avviare una compagnia aerea (ad esempio l’acquisto di aerei). Inoltre, i nuovi entranti hanno bisogno di licenze, assicurazioni, canali di distribuzione e altre qualifiche che non sono facili da ottenere quando si è nuovi nel settore (ad esempio l’accesso alle rotte aeree). Inoltre, ci si può aspettare che gli operatori esistenti abbiano costruito una grande base di esperienza nel corso degli anni per tagliare i costi e aumentare i livelli di servizio. È probabile che un nuovo concorrente non abbia questo tipo di esperienza, creando così uno svantaggio competitivo fin dall’inizio. Tuttavia, grazie alla liberalizzazione dell’accesso al mercato e alla disponibilità di opzioni di leasing e di finanziamenti esterni da parte di banche, investitori e produttori di aerei, si stanno aprendo nuove porte per i potenziali nuovi arrivati. Anche se non sembra molto attraente per le compagnie entrare nell’industria aerea, NON è impossibile. Molti vettori a basso costo come Southwest Airlines, RyanAir e EasyJet sono entrati con successo nel settore nel corso degli anni, introducendo modelli di business innovativi per la riduzione dei costi, scuotendo così gli attori originali come American Airlines, Delta Air Lines e KLM.

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Potere contrattuale dei fornitori

Questa forza analizza quanto potere e controllo ha il fornitore di un’azienda (noto anche come mercato degli input) sulla possibilità di aumentare i suoi prezzi o di ridurre la qualità dei beni o servizi acquistati, che a sua volta abbasserebbe il potenziale di redditività di un settore. La concentrazione di fornitori e la disponibilità di fornitori sostitutivi sono fattori importanti nel determinare il potere del fornitore. Meno ce ne sono, più potere hanno. Le aziende sono in una posizione migliore quando ci sono una moltitudine di fornitori. Le fonti del potere del fornitore includono anche i costi di commutazione delle aziende nel settore, la presenza di sostituti disponibili, la forza dei loro canali di distribuzione e l’unicità o il livello di differenziazione nel prodotto o servizio che il fornitore sta fornendo.

Esempio

Il potere contrattuale dei fornitori nel settore delle compagnie aeree può essere considerato molto alto. Quando si guardano i principali input di cui le compagnie aeree hanno bisogno, vediamo che sono particolarmente dipendenti dal carburante e dagli aerei. Questi input, tuttavia, sono molto influenzati dall’ambiente esterno sul quale le compagnie aeree stesse hanno poco controllo. Il prezzo del carburante per l’aviazione è soggetto alle fluttuazioni del mercato globale del petrolio, che può cambiare selvaggiamente a causa di fattori geopolitici e altri. In termini di aerei, per esempio, esistono solo due grandi fornitori: Boeing e Airbus. Boeing e Airbus hanno quindi un notevole potere contrattuale sui prezzi che applicano.

Potere contrattuale degli acquirenti

Il potere contrattuale degli acquirenti è anche descritto come il mercato delle uscite. Questa forza analizza fino a che punto i clienti sono in grado di mettere l’azienda sotto pressione, il che influenza anche la sensibilità del cliente ai cambiamenti di prezzo. I clienti hanno molto potere quando non ce ne sono molti e quando i clienti hanno molte alternative da cui comprare. Inoltre, dovrebbe essere facile per loro passare da un’azienda all’altra. Il potere d’acquisto è invece basso quando i clienti acquistano prodotti in piccole quantità, agiscono in modo indipendente e quando il prodotto del venditore è molto diverso da qualsiasi suo concorrente. Internet ha permesso ai clienti di diventare più informati e quindi più potenti. I clienti possono facilmente confrontare i prezzi online, ottenere informazioni su una vasta gamma di prodotti e avere accesso alle offerte di altre aziende istantaneamente. Le aziende possono prendere misure per ridurre il potere degli acquirenti, per esempio implementando programmi di fedeltà o differenziando i loro prodotti e servizi.

Esempio

Il potere contrattuale degli acquirenti nell’industria delle compagnie aeree è alto. I clienti sono in grado di controllare velocemente i prezzi delle diverse compagnie aeree attraverso i molti siti web di confronto dei prezzi online come Skyscanner ed Expedia. Inoltre, non ci sono costi di cambio nel processo. I clienti al giorno d’oggi sono propensi a volare con diversi vettori da e per la loro destinazione se questo abbassa i costi. La fedeltà alla marca non sembra quindi essere così alta. Alcune compagnie aeree stanno cercando di cambiare questa situazione con programmi frequent flyer mirati a premiare i clienti che tornano da loro di tanto in tanto.

La minaccia di prodotti sostitutivi

L’esistenza di prodotti al di fuori del regno dei confini del prodotto comune aumenta la propensione dei clienti a passare alle alternative. Per scoprire queste alternative si dovrebbe guardare oltre i prodotti simili che sono marchiati diversamente dai concorrenti. Invece, ogni prodotto che serve un bisogno simile per i clienti dovrebbe essere preso in considerazione. Bevande energetiche come Redbull, per esempio, di solito non sono considerate concorrenti di marche di caffè come Nespresso o Starbucks. Tuttavia, poiché sia il caffè che le bevande energetiche soddisfano un bisogno simile (cioè stare svegli/ottenere energia), i clienti potrebbero essere disposti a passare da uno all’altro se sentono che i prezzi aumentano troppo sia nel caffè che nelle bevande energetiche. Questo influenzerà in definitiva la redditività di un’industria e dovrebbe quindi essere preso in considerazione quando si valuta l’attrattiva dell’industria.

Esempio

In termini di industria aerea, si può dire che il bisogno generale dei suoi clienti è viaggiare. Può essere chiaro che ci sono molte alternative per viaggiare oltre ad andare in aereo. A seconda dell’urgenza e della distanza, i clienti potrebbero prendere il treno o andare in macchina. Specialmente in Asia, sempre più persone fanno uso di treni ad alta velocità come i Bullet Trains e i Maglev Trains. Inoltre, l’industria delle compagnie aeree potrebbe subire in futuro una seria concorrenza dal concetto di Hyperloop di Elon Musk, in cui i passeggeri viaggeranno in capsule attraverso un tubo a vuoto, raggiungendo limiti di velocità di 1200 km/h. Considerando tutto ciò, la minaccia di sostituti nell’industria delle compagnie aeree può essere considerata almeno medio-alta.

Rivalità tra i concorrenti esistenti

Questa ultima forza delle Cinque Forze di Porter esamina quanto sia intensa la concorrenza attuale nel mercato, che è determinata dal numero di concorrenti esistenti e da ciò che ogni concorrente è in grado di fare. La rivalità è alta quando ci sono molti concorrenti che sono approssimativamente uguali in dimensioni e potere, quando l’industria sta crescendo lentamente e quando i consumatori possono facilmente passare all’offerta di un concorrente con poca spesa. Un buon indicatore della rivalità competitiva è il rapporto di concentrazione di un’industria. Più basso è questo rapporto, più intensa sarà probabilmente la rivalità. Quando la rivalità è alta, è probabile che i concorrenti si impegnino attivamente nella pubblicità e nella guerra dei prezzi, il che può danneggiare la linea di fondo di un’azienda. Inoltre, la rivalità sarà più intensa quando le barriere all’uscita sono alte, costringendo le aziende a rimanere nel settore anche se i margini di profitto stanno diminuendo. Queste barriere all’uscita possono essere per esempio accordi di prestito a lungo termine e alti costi fissi.

Esempio

Se guardiamo all’industria delle compagnie aeree negli Stati Uniti, vediamo che l’industria è estremamente competitiva a causa di una serie di ragioni che includono l’entrata dei vettori a basso costo, la stretta regolamentazione dell’industria in cui la sicurezza diventa fondamentale portando ad alti costi fissi e alte barriere all’uscita, e il fatto che l’industria è molto stagnante in termini di crescita al momento. I costi di cambiamento per i clienti sono anche molto bassi e molti attori dell’industria sono simili per dimensioni (vedi il grafico qui sotto), il che porta a una concorrenza molto feroce tra queste imprese. Nel complesso, si può dire che la rivalità tra i concorrenti esistenti nell’industria delle compagnie aeree è alta.

(Fonte: United States Department of Transportation, 2016)

Guardando ogni forza competitiva individualmente, si è in grado di tracciare approssimativamente il settore focale e la sua attrattiva. Si noti che le industrie potrebbero differire in termini di attrattiva a seconda del paese che si sta guardando. Le politiche governative, per esempio, sono probabilmente diverse in ogni paese e anche la quantità di fornitori e acquirenti potrebbe variare da nazione a nazione. Le cinque forze di Porter sono un buon punto di partenza per valutare un settore, ma non dovrebbero essere usate da sole. Potreste per esempio combinarlo con un’analisi della catena del valore o attraverso il quadro VRIO per avere un senso migliore di dove viene il vantaggio competitivo della vostra azienda e per posizionare meglio la vostra azienda tra i rivali. Inoltre, le Cinque Forze di Porter sono spesso combinate con l’analisi PESTEL per dare una buona panoramica dell’ambiente dell’organizzazione. Infine, va detto che il quadro ha anche ricevuto alcune critiche da diversi autori. Alcuni autori hanno per esempio sostenuto che il modello ha bisogno di una sesta forza chiamata i “complementatori”, per spiegare il ragionamento dietro alleanze strategiche e joint venture. Questo modello esteso è anche conosciuto come il Value Net Model. Tuttavia, nonostante le critiche che ha ricevuto, le Cinque Forze di Porter sono ancora una delle strutture più usate per lo sviluppo della strategia e probabilmente rimarranno tali nel prossimo futuro.

Figura 2: Fattori delle Cinque Forze di Porter

Lista completa dei fattori delle Cinque Forze di Porter:

Minaccia di nuovi concorrenti

• Economie di scala
• Differenziazione del prodotto
• Identità/lealtà del marchio
• Accesso ai canali di distribuzione
• Requisiti di capitale
• Accesso alle ultime tecnologie
• Accesso agli input necessari
• Vantaggi assoluti sui costi
• Effetti dell’esperienza e dell’apprendimento
• Politiche governative
• Costi di cambiamento
• Ritorsioni previste dagli attori esistenti

Potere contrattuale dei fornitori

• Numero dei fornitori
• Dimensione dei fornitori
• Concentrazione dei fornitori
• Disponibilità di sostituti per i prodotti del fornitore
• Uniquità dei prodotti o servizi del fornitore (differenziazione)
• Costo di cambiamento per i prodotti del fornitore
• Minaccia del fornitore di integrazione a termine
• Minaccia del settore di integrazione a termine
• Il contributo del fornitore alla qualità o al servizio dei prodotti del settore
• Importanza del volume per il fornitore
• Costo totale del settore per i fornitori
• Importanza del settore per il profitto del fornitore

Potere negoziale degli acquirenti

• Volume degli acquirenti (numero di clienti)
• Dimensione degli ordini di ogni acquirente
• Concentrazione degli acquirenti
• Capacità di sostituzione degli acquirenti
• Costi di cambiamento degli acquirenti
• Disponibilità delle informazioni degli acquirenti
• Minaccia di integrazione a ritroso degli acquirenti
• Minaccia del settore di integrazione a monte
• Sensibilità ai prezzi

Minaccia di prodotti o servizi sostitutivi

• Numero di prodotti sostitutivi disponibili
• Propensione dell’acquirente alla sostituzione
• Performance relativa dei prezzi dei sostituti
• Livello percepito di differenziazione del prodotto
• Costi di passaggio
• Profittabilità del produttore sostitutivo &Aggressività

Rivalità tra concorrenti esistenti

• Numero di concorrenti
• Diversità dei concorrenti
• Concentrazione ed equilibrio del settore
• Crescita del settore crescita
• Ciclo di vita del settore
• Differenze di qualità
• Differenziazione del prodotto
• Identità/lealtà del marchio
• Costi di cambiamento
• Sovracapacità intermittente
• Complessità informativa
• Barriers to exit

Altra lettura:

• Porter, M.E. (1979). Come le forze competitive modellano la strategia. Harvard Business Review
• Porter, M.E. (2008). Le cinque forze competitive che modellano la strategia. Harvard Business Review