Porter’s Five Forces analysis is a framework that helps analyzing the level of competition within a certain industry. 特に、新規事業を立ち上げるときや、新しい産業分野に参入するときに役立ちます。 このフレームワークによると、競争力は競合他社からだけ来るのではありません。 むしろ、ある産業における競争の状態は、新規参入者の脅威、供給者の交渉力、買い手の交渉力、代替製品やサービスの脅威、そして既存の産業競争力という5つの基本的な力に依存する。 これらの力の総和が、ある産業の潜在的な利益を決定し、その結果、その産業の魅力が決定される。 5つの力が強い場合（例：航空業界）、その業界で魅力的な投資収益を上げている企業はほとんどない。 しかし、5つの力が穏やかであれば（例：清涼飲料水業界）、より高いリターンを得る余地がある。 840>
図1：ファイブフォースモデル
新規参入の脅威
業界への新規参入は、新しい能力と市場シェアを獲得する意欲をもたらします。 脅威の深刻さは、特定の産業に参入するための障壁に依存します。 これらの参入障壁が高ければ高いほど、既存のプレーヤーにとっての脅威は小さくなる。 参入障壁の例としては、規模の経済の必要性、既存ブランドに対する高い顧客ロイヤルティ、多額の資本要件（マーケティングやR&Dへの多額の投資など）、蓄積された経験の必要性、政府の政策、流通チャネルへのアクセスの制限などが挙げられる。 840>
例
航空業界における新規参入の脅威は、低から中と考えることができる。 航空会社を立ち上げるにはかなりの先行投資（航空機の購入など）が必要である。 さらに、新規参入には免許、保険、流通チャネル、その他、新規参入時に取得するのが容易でない資格（例：飛行ルートへのアクセス）が必要である。 さらに、既存のプレーヤーは、長年にわたってコスト削減やサービスレベルの向上のために多くの経験を積み重ねてきたことが予想される。 新規参入者はこのようなノウハウを持っていない可能性が高いため、当初から競争上の不利が生じる。 しかし、市場アクセスの自由化、銀行や投資家、航空機メーカーによるリースオプションや外部融資の利用が可能になったことで、新規参入者に新たな門戸が開かれつつある。 航空業界への参入は、企業にとってあまり魅力的でないように思われますが、決して不可能なことではありません。 サウスウエスト航空、ライアンエアー、イージージェットなど多くの格安航空会社が、革新的なコスト削減のビジネスモデルを導入し、アメリカン航空、デルタ航空、KLMオランダ航空などの大手航空会社を震撼させ、長年にわたって業界への参入を成功させているのです。
ポーターのファイブフォース ビデオ チュートリアル
Bargaining power of suppliers
この力は、企業のサプライヤー（投入市場ともいう）が、その価格を引き上げたり購入品やサービスの質を低下させたり、その結果産業の収益性を落とす可能性についてどの程度のパワーとコントロールを持っているかを分析するものです。 サプライヤーの集中度や代替サプライヤーの有無は、サプライヤー・パワーを決定する上で重要な要素である。 数が少なければ少ないほど、サプライヤーはより大きな力を持つ。 サプライヤーが多数存在する場合、企業はより有利な立場に立つことができる。 サプライヤー・パワーの源泉には、同業他社のスイッチング・コスト、利用可能な代替品の存在、流通経路の強さ、サプライヤーが提供する製品やサービスの独自性または差別化のレベルも含まれる。 航空会社が必要とする主な投入物を見ると、特に燃料と航空機に依存していることがわかる。 しかし、これらの投入物は、航空会社自身がほとんどコントロールできない外部環境に大きく影響される。 航空燃料の価格は、世界の石油市場の変動に左右され、地政学的な要因などで大きく変動する。 例えば航空機の場合、供給元は大きく分けて2社しか存在しない。 ボーイング社とエアバス社である。 840>
買い手の交渉力
買い手の交渉力は、アウトプットの市場とも表現される。 この力は、顧客がどの程度、会社に圧力をかけることができるかを分析するもので、顧客の価格変動に対する感度にも影響する。 顧客が大きな力を持つのは、顧客の数が多くないときと、顧客が購入する代替品が多いときである。 しかも、ある会社から別の会社に乗り換えるのは簡単なはずである。 しかし、顧客が少量の製品を購入し、独自に行動し、売り手の製品がどの競合他社とも大きく異なる場合、購買力は低くなる。 インターネットの普及により、顧客はより多くの情報を得ることができるようになり、その結果、より大きな力を持つようになりました。 顧客はオンラインで簡単に価格を比較し、さまざまな製品に関する情報を得ることができ、他社からのオファーに即座にアクセスすることができます。 企業は、例えばロイヤリティ・プログラムを導入したり、製品やサービスを差別化することで、買い手力を低下させる対策をとることができる。
例
航空業界における買い手の交渉力は高い。 スカイスキャナーやエクスペディアなど、多くのオンライン価格比較サイトを通じて、顧客はさまざまな航空会社の価格を素早くチェックすることができる。 加えて、スイッチングコストもかからない。 最近のお客様は、コストが下がるのであれば、行きと帰りで違う航空会社を利用することが多いようです。 したがって、ブランドロイヤリティはそれほど高くないようだ。
代替製品の脅威
一般製品の境界の領域外の製品の存在は、顧客が代替品に切り替える傾向を高める。 これらの代替品を発見するためには、競合他社によって異なるブランドで販売されている類似の製品以外にも目を向けるべきである。 その代わりに、顧客にとって同様のニーズに応えるすべての製品を考慮に入れる必要がある。 例えば、Redbullのようなエネルギー飲料は、通常、ネスプレッソやスターバックスのようなコーヒーブランドの競合とはみなされません。 しかし、コーヒーもエナジードリンクも同じようなニーズ（つまり、眠らない、エネルギーを得る）を満たしているので、コーヒーでもエナジードリンクでも価格が上がりすぎると感じれば、顧客はどちらかに乗り換えるかもしれません。 これは最終的に業界の収益性に影響を与えるため、業界の魅力度を評価する際にも考慮されるべきである。
例
航空業界について言えば、顧客の一般的なニーズは旅行であると言える。 飛行機で行く以外にも、いろいろな旅の選択肢があることは確かだろう。 緊急性や距離に応じて、電車や車で行くこともできます。 特にアジアでは、新幹線やリニアモーターカーなどの高速鉄道を利用する人が増えている。 さらに、イーロン・マスクのハイパーループ構想は、時速1200kmの真空チューブの中をカプセルで移動するというもので、航空業界は将来的に深刻な競争にさらされるかもしれない。 840>
Rivalry among existing competitors
ポーターの5つの力の最後の力は、市場における現在の競争がどの程度激しいかを調べるもので、これは既存の競争相手の数とそれぞれの競争相手が何をすることができるかによって決定されます。 競合他社が多く、その規模やパワーがほぼ同じで、業界の成長が遅く、消費者がわずかなコストで簡単に競合他社製品に乗り換えることができる場合、競争は激しいと言えます。 競争上のライバル関係を示す良い指標は、業界の集中度です。 この比率が低ければ低いほど、競争はより激しくなります。 ライバル関係が強いと、競合他社は広告や価格競争を積極的に行う可能性が高く、企業の収益に打撃を与える可能性があります。 また、撤退障壁が高く、利益率が低下しているにもかかわらず、その業界に留まらざるを得ない場合、ライバル関係はより激しくなる。 840>
例
米国の航空業界を見ると、低コスト航空会社の参入、安全が最優先される業界の厳しい規制が高い固定費と高い撤退障壁につながる、現時点では業界の成長が非常に停滞しているという事実など、多くの理由から業界が非常に競争的であることがわかります。 また、顧客にとってのスイッチングコストは非常に低く、業界の多くのプレーヤーが同規模であるため（下のグラフ参照）、これらの企業間の競争は非常に激しいものとなっています。 840>
(Source: United States Department of Transportation, 2016)
それぞれの競争力を個別に見ることで、対象となる業界とその魅力がおおよそ描けるようになる。 なお、産業は見る国によって魅力度が異なる可能性があります。 例えば、政府の政策も国によって異なるだろうし、サプライヤーやバイヤーの量も国によって異なるだろう。 ポーターの5つの力」は、産業を評価するための良い出発点ですが、単独で使用すべきではありません。 例えば、バリューチェーン分析やVRIOフレームワークと組み合わせることで、自社の競争優位性がどこから来ているのかを把握し、ライバル企業との間に自社をより良く位置づけることができます。 さらに、ポーターの5つの力とPESTEL分析を組み合わせることで、組織を取り巻く環境の概要を把握することができます。 最後に、このフレームワークは、複数の著者から批判も受けたと言うべきでしょう。 例えば、戦略的提携やジョイントベンチャーの背後にある理由を説明するために、このモデルには「補完者」と呼ばれる6番目の力が必要であると主張する著者もいます。 この拡張モデルはまた価値網モデルとして知られている。 しかし、批判を受けたとはいえ、ポーターのFive Forcesは戦略開発に最も使用されるフレームワークの一つであり、近い将来もそうである可能性が高いと思われる。
図2：ポーターの5つの要因
ポーターの5つの要因の完全なリスト。
新規参入の脅威
- 規模の経済
- 製品の差別化
- ブランドのアイデンティティ/ロイヤルティ
- 流通チャネルへのアクセス
- 資本の要件
- 最新テクノロジーへのアクセス
- 必要な入力へのアクセス
- 経験および学習効果
- 政府政策
- スイッチングコスト
- 既存プレイヤーからの予想報復
絶対的なコスト優位性
サプライヤーの交渉力
- サプライヤー数
- サプライヤー規模 サプライヤーの集中度
- サプライヤー製品の代替品の有無
- サプライヤー製品またはサービスの独自性（差別化）
- サプライヤー製品のスイッチングコスト
- サプライヤーの前方統合の脅威
- 後方統合の業界的な脅威4909 統合
- 業界製品の品質やサービスに対するサプライヤーの貢献度
- サプライヤーに対する数量の重要性
- サプライヤーが貢献した業界コスト合計
- サプライヤーの利益に対する業界の重要性
買い手のバーゲンパワー
バイヤーボリューム（顧客数）
代替製品・サービスの脅威
- 利用できる代替製品の数
- 買い手の代替傾向
- 代替品の相対価格性能
- 製品の知覚レベル
- 代替製品の相対的な価格性能
- 買い手は、代替品の相対的な性能の高さについて知っています。 差別化
- スイッチング・コスト
- 代替生産者の収益性&攻撃性
既存競合企業間の競争
- 競合企業の数
- 競合企業の多様性
- 業界の集中度とバランス
- 業界の growth
- Industry life cycle
- Quality differences
- Product differentiation
- Brand identity/loyalty
- Intermittent overcapacity
- Barriers to exit
Switching costs
Informational complex
Further Readings:
- Porter, M.E. (1979). 競争力はいかにして戦略を形成するか。 ハーバード・ビジネス・レビュー
- Porter, M.E. (2008). 戦略を形成する5つの競争力． ハーバード・ビジネス・レビュー
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