Porter’s Five Forces

Porter’s Five Forces analyse is een raamwerk dat helpt bij het analyseren van de mate van concurrentie binnen een bepaalde industrie. Het is vooral nuttig bij het starten van een nieuw bedrijf of bij het betreden van een nieuwe industriesector. Volgens dit raamwerk komt concurrentievermogen niet alleen van concurrenten. De mate van concurrentie in een bedrijfstak hangt veeleer af van vijf basiskrachten: dreiging van nieuwkomers, onderhandelingspositie van leveranciers, onderhandelingspositie van kopers, dreiging van vervangingsproducten of -diensten, en bestaande rivaliteit in de bedrijfstak. De gezamenlijke sterkte van deze krachten bepaalt het winstpotentieel van een industrie en dus de aantrekkelijkheid ervan. Als de vijf krachten intens zijn (b.v. de luchtvaartindustrie), verdient bijna geen enkel bedrijf in de industrie aantrekkelijke rendementen op investeringen. Als de krachten echter mild zijn (b.v. frisdrankindustrie), is er ruimte voor hogere rendementen. Elke kracht zal hieronder worden uitgewerkt met behulp van voorbeelden uit de luchtvaartindustrie om het gebruik te illustreren.

Figuur 1: Vijf Krachten Model

Dreiging van nieuwkomers

Nieuwkomers in een bedrijfstak brengen nieuwe capaciteit met zich mee en de wens om marktaandeel te winnen. De ernst van de bedreiging hangt af van de belemmeringen om tot een bepaalde bedrijfstak toe te treden. Hoe hoger deze toetredingsdrempels zijn, des te geringer is de bedreiging voor bestaande spelers. Voorbeelden van toetredingsdrempels zijn de behoefte aan schaalvoordelen, een grote klantenbinding voor bestaande merken, grote kapitaalbehoeften (bijvoorbeeld grote investeringen in marketing of O&D), de behoefte aan cumulatieve ervaring, overheidsbeleid, en beperkte toegang tot distributiekanalen. Meer belemmeringen zijn te vinden in onderstaande tabel.

Voorbeeld

De dreiging van nieuwe marktdeelnemers in de luchtvaartindustrie kan als laag tot middelmatig worden beschouwd. Het vergt nogal wat aanloopinvesteringen om een luchtvaartmaatschappij op te richten (bv. de aankoop van vliegtuigen). Bovendien hebben nieuwkomers licenties, verzekeringen, distributiekanalen en andere kwalificaties nodig die niet gemakkelijk te verkrijgen zijn wanneer men nieuw is in de sector (b.v. toegang tot vliegroutes). Voorts kan worden verwacht dat de bestaande spelers in de loop der jaren een ruime ervaring hebben opgebouwd om de kosten te drukken en het niveau van de dienstverlening te verhogen. Een nieuwkomer op de markt zal waarschijnlijk niet over dit soort deskundigheid beschikken, waardoor hij van bij het begin een concurrentienadeel heeft. Door de liberalisering van de markttoegang en de beschikbaarheid van leasingopties en externe financiering door banken, investeerders en vliegtuigfabrikanten gaan er echter nieuwe deuren open voor potentiële nieuwkomers. Ook al klinkt het niet erg aantrekkelijk voor bedrijven om de luchtvaartindustrie te betreden, toch is het NIET onmogelijk. Veel lagekostenmaatschappijen zoals Southwest Airlines, RyanAir en EasyJet hebben in de loop der jaren met succes hun intrede in de sector gedaan door innovatieve kostenbesparende bedrijfsmodellen te introduceren en zo oorspronkelijke spelers zoals American Airlines, Delta Air Lines en KLM aan het wankelen te brengen.

Porter’s Five Forces Video Tutorial

Bargaining power of suppliers

Deze kracht analyseert hoeveel macht en controle de leverancier van een bedrijf (ook bekend als de markt van inputs) heeft over het potentieel om zijn prijzen te verhogen of de kwaliteit van gekochte goederen of diensten te verlagen, wat op zijn beurt het winstgevendheidspotentieel van een industrie zou verlagen. De concentratie van leveranciers en de beschikbaarheid van vervangingsleveranciers zijn belangrijke factoren bij het bepalen van leveranciersmacht. Hoe minder er zijn, hoe meer macht zij hebben. Ondernemingen bevinden zich in een betere positie wanneer er een groot aantal leveranciers is. Bronnen van leveranciersmacht omvatten ook de omschakelingskosten van bedrijven in de industrie, de aanwezigheid van beschikbare substituten, de sterkte van hun distributiekanalen en de uniciteit of het niveau van differentiatie in het product of de dienst die de leverancier levert.

Voorbeeld

De onderhandelingsmacht van leveranciers in de luchtvaartindustrie kan als zeer hoog worden beschouwd. Wanneer we kijken naar de belangrijkste inputs die luchtvaartmaatschappijen nodig hebben, zien we dat zij vooral afhankelijk zijn van brandstof en vliegtuigen. Deze inputs worden echter sterk beïnvloed door de externe omgeving waarover de luchtvaartmaatschappijen zelf weinig controle hebben. De prijs van vliegtuigbrandstof is onderhevig aan de schommelingen op de wereldmarkt voor olie, die als gevolg van geopolitieke en andere factoren sterk kunnen veranderen. Wat bijvoorbeeld vliegtuigen betreft, bestaan er slechts twee grote leveranciers: Boeing en Airbus. Boeing en Airbus hebben dus een aanzienlijke onderhandelingsmacht over de prijzen die zij berekenen.

Onderhandelingsmacht van de kopers

De onderhandelingsmacht van de kopers wordt ook wel omschreven als de markt van de outputs. Deze kracht analyseert in hoeverre de afnemers in staat zijn de onderneming onder druk te zetten, hetgeen ook van invloed is op de gevoeligheid van de afnemer voor prijswijzigingen. De afnemers hebben veel macht wanneer er niet veel van hen zijn en wanneer de afnemers veel alternatieven hebben om bij te kopen. Bovendien moet het voor hen gemakkelijk zijn over te schakelen van het ene bedrijf naar het andere. De afnemersmacht is echter gering wanneer de afnemers producten in kleine hoeveelheden kopen, onafhankelijk handelen en wanneer het product van de verkoper sterk verschilt van dat van zijn concurrenten. Het internet heeft ervoor gezorgd dat afnemers beter geïnformeerd en daardoor mondiger zijn geworden. Klanten kunnen online gemakkelijk prijzen vergelijken, informatie krijgen over een grote verscheidenheid van producten en onmiddellijk toegang krijgen tot aanbiedingen van andere ondernemingen. Bedrijven kunnen maatregelen nemen om de macht van de afnemer te verminderen door bijvoorbeeld loyaliteitsprogramma’s in te voeren of door hun producten en diensten te differentiëren.

Voorbeeld

De onderhandelingsmacht van de afnemers in de luchtvaartsector is groot. Klanten kunnen de prijzen van verschillende luchtvaartmaatschappijen snel controleren via de vele online prijsvergelijkingswebsites zoals Skyscanner en Expedia. Bovendien zijn er geen overstapkosten bij het proces betrokken. Klanten vliegen tegenwoordig waarschijnlijk met verschillende maatschappijen van en naar hun bestemming als dat de kosten verlaagt. De merkentrouw lijkt daarom niet zo groot te zijn. Sommige luchtvaartmaatschappijen proberen hierin verandering te brengen met frequent flyer-programma’s die erop gericht zijn klanten te belonen die van tijd tot tijd bij hen terugkomen.

Dreiging van vervangingsproducten

Het bestaan van producten buiten de grenzen van het gangbare product verhoogt de neiging van afnemers om op alternatieven over te schakelen. Om deze alternatieven te ontdekken moet men verder kijken dan naar gelijksoortige producten die door concurrenten van een ander merk worden voorzien. In plaats daarvan moet elk product dat in een vergelijkbare behoefte van klanten voorziet, in aanmerking worden genomen. Energiedrank zoals Redbull bijvoorbeeld wordt gewoonlijk niet beschouwd als een concurrent van koffiemerken zoals Nespresso of Starbucks. Maar aangezien zowel koffie als energiedranken in een vergelijkbare behoefte voorzien (namelijk wakker blijven/energie opdoen), zijn klanten wellicht bereid om van het ene op het andere product over te schakelen indien zij vinden dat de prijzen van koffie of energiedranken te sterk stijgen. Dit zal uiteindelijk van invloed zijn op de winstgevendheid van een bedrijfstak en er moet derhalve ook rekening mee worden gehouden bij de beoordeling van de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak.

Voorbeeld

In termen van de luchtvaartindustrie kan worden gezegd dat de algemene behoefte van haar klanten reizen is. Het mag duidelijk zijn dat er naast het vliegtuig vele alternatieven zijn om te reizen. Afhankelijk van de urgentie en de afstand kunnen klanten de trein nemen of met de auto gaan. Vooral in Azië maken meer en meer mensen gebruik van hogesnelheidstreinen zoals Bullet Trains en Maglev Trains. Bovendien zou de luchtvaartsector in de toekomst serieuze concurrentie kunnen ondervinden van het Hyperloop-concept van Elon Musk, waarbij passagiers in capsules door een vacuümbuis reizen met een maximumsnelheid van 1200 km/u. Alles bij elkaar genomen, kan de dreiging van substituten in de luchtvaartindustrie op zijn minst als gemiddeld tot hoog worden beschouwd.

Rivalry among existing competitors

Deze laatste kracht van de Vijf Krachten van Porter onderzoekt hoe intens de huidige concurrentie op de markt is, die wordt bepaald door het aantal bestaande concurrenten en wat elke concurrent kan doen. De rivaliteit is hoog wanneer er veel concurrenten zijn die ongeveer even groot en sterk zijn, wanneer de industrie langzaam groeit en wanneer consumenten gemakkelijk en tegen geringe kosten kunnen overstappen op het aanbod van een concurrent. Een goede indicator van concurrentiële rivaliteit is de concentratiegraad van een bedrijfstak. Hoe lager deze ratio, hoe intenser de rivaliteit waarschijnlijk zal zijn. Wanneer de rivaliteit hoog is, zullen de concurrenten waarschijnlijk actief reclame maken en een prijzenoorlog voeren, hetgeen het resultaat van een onderneming kan schaden. Bovendien zal de rivaliteit intenser zijn wanneer de drempels om uit de sector te stappen hoog zijn, waardoor bedrijven gedwongen worden in de sector te blijven, ook al dalen de winstmarges. Deze belemmeringen kunnen bijvoorbeeld bestaan uit langlopende leningovereenkomsten en hoge vaste kosten.

Voorbeeld

Als we kijken naar de luchtvaartsector in de Verenigde Staten, zien we dat deze sector uiterst concurrerend is vanwege een aantal redenen, waaronder de intrede van goedkope luchtvaartmaatschappijen, de strenge regulering van de sector waarin veiligheid van het grootste belang is, wat leidt tot hoge vaste kosten en hoge belemmeringen voor uittreding, en het feit dat de sector momenteel zeer stagneert in termen van groei. De omschakelingskosten voor de klanten zijn eveneens zeer laag en vele marktdeelnemers in de sector zijn ongeveer even groot (zie onderstaande grafiek) hetgeen leidt tot extra felle concurrentie tussen deze bedrijven. Alles bij elkaar genomen, kan worden gezegd dat de rivaliteit tussen de bestaande concurrenten in de luchtvaartindustrie groot is.

(Bron: United States Department of Transportation, 2016)

Door naar elke concurrentiekracht afzonderlijk te kijken, bent u in staat om de focusindustrie en de aantrekkelijkheid ervan ruwweg in kaart te brengen. Merk op dat de aantrekkelijkheid van een sector kan verschillen naargelang het land waarnaar u kijkt. Het overheidsbeleid zal bijvoorbeeld waarschijnlijk in elk land anders zijn en ook het aantal leveranciers en kopers kan van land tot land verschillen. De Vijf Krachten van Porter is een goed uitgangspunt om een industrie te evalueren, maar moet niet op zichzelf worden gebruikt. U zou het bijvoorbeeld kunnen combineren met een Waardeketenanalyse of door middel van het VRIO-Raamwerk om een beter gevoel te krijgen van waar het concurrentievoordeel van uw bedrijf vandaan komt en om uw bedrijf beter te positioneren tussen de rivalen. Bovendien worden de Vijf Krachten van Porter vaak gecombineerd met de PESTEL analyse om een goed overzicht te krijgen van de omgeving van de organisatie. Tenslotte moet worden gezegd dat het raamwerk ook enige kritiek heeft gekregen van verschillende auteurs. Sommige auteurs hebben bijvoorbeeld betoogd dat het model een 6de kracht nodig heeft, genaamd de “complementors”, om de redenering achter strategische allianties en joint ventures te verklaren. Dit uitgebreide model staat ook bekend als het Value Net Model. Maar ondanks de kritiek die het kreeg, is Porter’s Five Forces nog steeds een van de meest gebruikte raamwerken voor strategieontwikkeling en zal dat in de nabije toekomst waarschijnlijk zo blijven.

Figuur 2: Porter’s Vijf Krachten Factoren

Volledige lijst van Porter’s Vijf Krachten factoren:

Dreiging van nieuwe toetreders

• Schaalvoordelen
• Productdifferentiatie
• Brandidentiteit/loyaliteit
• Toegang tot distributiekanalen
• Kapitaalbehoefte
• Toegang tot de nieuwste technologie
• Toegang tot de noodzakelijke input
• Absolute kostenvoordelen
• Ervings- en leereffecten
• Overheidsbeleid
• Overschakelingskosten
• Verwachte represailles van bestaande spelers

Onderhandelingsmacht van leveranciers

• Aantal leveranciers
• Grootte van leveranciers
• Leveranciersconcentratie
• Beschikbaarheid van substituten voor de producten van de leverancier
• Eigenheid van de producten of diensten van de leverancier (differentiatie)
• Switching cost voor producten van de leverancier
• Dreiging van voorwaartse integratie door de leverancier
• Dreiging van achterwaartse integratie
• Bijdrage van leverancier aan kwaliteit of service van de producten van de bedrijfstak
• Belang van volume voor leverancier
• Totale kosten van de bedrijfstak bijgedragen door leveranciers
• Belang van de bedrijfstak voor winst van leverancier

Onderhandelingspositie van afnemers

• Afnemersvolume (aantal afnemers)
• Grootte van de order van elke afnemer
• Afnemersconcentratie
• Substitutievermogen van de afnemer
• Omschakelingskosten van de afnemer
• Beschikbaarheid van informatie
• Dreiging van achterwaartse integratie
• Dreiging van voorwaartse integratie
• Dreiging van achterwaartse integratie
• Dreiging van achterwaartse integratie
• van voorwaartse integratie
• Prijsgevoeligheid

Dreiging van substitutieproducten of -diensten

• Aantal beschikbare substitutieproducten
• Substitutiebereidheid van de koper
• Relatieve prijsprestaties van substituten
• Geschatte mate van productdifferentiatie
• Geschatte mate van product productdifferentiatie
• overschakelingskosten
• winstgevendheid van vervangingsproducent &agressiviteit

concurrentie onder bestaande concurrenten

• aantal concurrenten
• diversiteit van concurrenten
• concentratie en evenwicht in de bedrijfstak
• groei in de bedrijfstak groei
• levenscyclus van de bedrijfstak
• kwaliteitsverschillen
• productdifferentiatie
• merkidentiteit/loyaliteit
• overstapkosten
• intermitterende overcapaciteit
• informatieve complexiteit
• barrières voor exit

Verder lezen:

• Porter, M.E. (1979). Hoe Concurrerende Krachten Strategie Vormgeven. Harvard Business Review
• Porter, M.E. (2008). De Vijf Krachten van de Concurrentie die Strategie Vormgeven. Harvard Business Review